对于改革阵痛期，永辉超市的预估是应该要持续12-18个月。
在财报发布后的股东大会上，永辉超市透露称，此轮改革程度极深，没有阵痛就不是一次真正的转型。关于改革目标，永辉超市明确为“山姆走的路，永辉全部要走一遍”。以40%的自有品牌商品、30%的定制商品来面向消费者，进而转型为不收会员费的制造型零售商。
永辉超市认为应该分两大阶段走。第一阶段调整尾部结构。具体表现为门店调改。今年计划新开6-10家门店，闭店300家，调改200家门店，整改50个前置仓。主力店型分为两种，一是2500-3000平方米，曝光率较高的卖场；另一种是1500-2500平方米的紧凑型卖场。
“希望我们店将来有3%-4%的利润率，每个月有40+万元的利润。可能这样量化，但也不是绝对的。”永辉超市官方表示。
第二阶段具有更大期待，直至永辉超市成为真正的制造型零售商。“未来一个好的零售商一定是制造型的，有和制造商一块参与开发产品的能力。山姆走的路永辉全都要走一遍，做自有品牌和定制（包装、规格、价格），谁走不到这一步谁死。永辉现在也在逐步地做这件事，把这两件事做好，永辉就跟别的超市不一样了。”名创优品创始人叶国富在永辉超市股东大会上谈道，这是他看到的机会，也是入股永辉超市的重要原因。
现阶段，永辉超市内部改革可以用“动荡”形容。
创始人张轩松、张轩宁兄弟退后一位，基本将改革大权交给了叶国富及名创优品团队。有观点认为，张氏兄弟对于永辉超市扭转颓势显得有心无力。内部错综复杂的关系必须借由外部力量刮骨疗伤。但也有原永辉超市人士评价称，“轩松总不想管了。”
整个供应链团队基本重建，新设首席商品官一职。永辉超市挖来曾就职于山姆会员店、M会员店CMO的佘咸平操盘，接替此前的供应链总经理黄林。旗下分别有三位负责人分管生鲜、标品、熟食加工三大品类。
切换供应商、去KA化合同。永辉超市表示新机制是没有上架费、条码费、后台费用，结款时间平均45天。针对不同品类动态调整买断采购比例，目标是聚焦优质供应商并进行深度合作。
全力改革
“这么多年，永辉超市没有过如此力度之大、涉及面之广的改革。”有永辉超市内部人士向《第三只眼看零售》表示。
此前，永辉超市也经历过组织架构调整或高管变化。包括设立永辉云创、推行科技永辉战略等举措，都限定在一定范围中。比如，永辉云创是以子公司形式运营，对上市公司主体影响不大；科技永辉战略虽然拉来了出身互联网公司背景的李松峰担任CEO，但“老永辉”依然占据着重要岗位。至于此前的战区调整等动作，也没有大范围直接更换关键负责人。
但这次不一样。组织架构、人员团队、供应商等核心要素，同时被改革。
以供应链为例，永辉超市先是将全国26个省区供应链改革为5个支持中心（也称五大采购中心）。这五个支持中心具有各自的试点模式，包括自有品牌、跨境商品等。同时，名创优品派驻团队与永辉超市供应链团队直接对接。
据《财经天下WEEKLY》报道称，“他们的人来了后，直接越过永辉的高管，跟下面的负责人开会。这一轮调整让5-6个永辉超市供应链系统高管失去原有职位。有供应链负责人管理的团队，少了约20%的员工。”
“目的比较明确，就是想要打破各区域的诸侯割据局面。动作很快，沟通余地不大。”一位接近永辉超市的零售高管分析称。
通常情况下，跨业态入股的资本方大多重视董事会或高管维度，对业务执行层插手不多。因为稍有不慎，会出现外行领导内行，导致团队不稳定的局面。但永辉超市此次改革，就是要破除原有框架，连供应商也一起改了。
“其实现在在相对稳定期。过去的3-5月供应链变革是我们的阵痛期，现在的效率比以前高了很多，包括在商品这一块。这样的稳定和安全可以给供应链足够的时间和空间，不断地提高效率与利润能力。”永辉超市在股东大会上透露。
《第三只眼看零售》侧面了解到，永辉超市切换供应商，去KA化合同。核心有两个变动。一是名创优品团队计划推行裸价采购，即不收取后台费用。但要求供应商给出更高毛利空间。这对于一些供应商来说就很难达成。
“我们给永辉超市的价格已经比普通客户低很多了。没办法，永辉超市是我们占比最高的大客户。但即便这样，也扛不住每换一个负责人就要谈一轮价。实在降无可降的时候，那也只好不做了。但低价就能出效果吗？我觉得也不是吧。”一位永辉超市供应商表示。
二是名创优品团队希望大力提升永辉超市自有品牌占比，在3-5年内达到40%，打造。数据显示，根据区域差异，永辉超市自有品牌销售占比目前在5%-10%左右。其中2024年研发升级自有品牌商品120款，20余款年销售额突破5000万元。引入品牌新品近5万支，通过生鲜源头直采、肉禽自配送、食用品“去KA模式”等供应链变革，完成近3万支商品去KA调整。
这意味着，只能与永辉超市通力合作的供应商才能在此轮调整中留存。其中不乏永辉自建工厂。例如为永辉超市供应甜肠、卤牛肉等熟食品类的永辉超市河南有限公司。
搭建框架
谈到张轩松和叶国富在公司管理和人员安排有分歧时怎么处理，永辉超市表示，“永辉在当前改革的局面，股东的利益是一致的，不管是大股东还是小股东，都希望我们能有深度的改革，走出深水区。所以今天看到的很多决策都是张总、叶总共同决定才能落地的。”这一回复可以从多个方面理解。而能够确定的是，永辉超市又进入了改革框架搭建期。
就转型为制造型零售商这一规划来说，目前来看没有问题。至于如何落地，随着一系列改革落地，叶国富及名创优品团队为永辉超市规划的思路也逐渐明确。
永辉超市在设置40%的自有品牌和30%的定制商品这一目标后，将商品开发分为两个品类维度。一种是果汁、饮料、粮油等国内产能供给丰富的商品品类，永辉超市表示不会开发自有品牌。而是通过高标准化的供应链组织，进行产能重组，做好供应商选择和品质、价格、规格、包装定制。
另一种是烘焙、加工熟食等品类。永辉超市会借鉴胖东来的商品结构开发自有品牌。“关于自有品牌，我们可以品类更多一些，更丰富一些。还是对标胖东来，他们自有品牌的品种我们能不能做？我们也会进行尝试开发。自有品牌的产品要占相当的业绩比例，这样的超市才是有未来的超市，开拓年轻人的超市也是品质不错的样板。”永辉超市官方表示。
整体来看，永辉超市更认可山姆的发展路线。“零售行业成功的最重要的核心是什么？我认为是给消费者好的、优质的产品。例如山姆的产品到市场上拿不到。山姆40%是自有品牌，30%的定制。同样是高露洁牙膏、同样是保健洗发水，山姆的和市场的不一样。价格和产品差异化明显。”
为此，永辉超市也挖来了出身于山姆会员店的佘咸平担任首席商品官。有观点认为，永辉超市是希望借助佘咸平的经验搭建好商品开发方法论，吸引年轻客群。
永辉超市希望把量化标准应用于组织和门店之中。例如在服务过程中，把菊花茶量化为200g菊花、200g冰糖加20L水；清洗眼睛标准为三滴清洗液、清洗三分钟，用什么纸巾、做什么动作都固化下来。
“如果太个性化和人为化的服务，很难有时间上量化的标准。目前我们从胖东来学习的都是量化标准。围绕永辉的建设，覆盖在不同的城市，消费习惯也会有不同的差异化的需求。但是总的来说方法是按照胖东来的理念、标准科学的方法进行的。”永辉超市表示。
这种框架搭建在近几年的探索中不是第一次出现。比如推行科技永辉战略，搭建数字化框架，推动供应链升级。
有多位熟悉永辉超市的零售高管对此评价称，现在来看，永辉超市当年的很多决策都是对的。比如说做永辉MINI，做超级物种、做永辉生活，现在来看社区业态、食品超市、餐饮+零售、线上线下一体化变革这些方向都是对的。
问题是，永辉缺少能够将高层想法落地的人和团队，以及缺少支持战略持续性的定力和资本。这一问题，才是影响永辉超市能否顺利翻盘的重要因素。
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